Kvalitetskulturegenskaber, hvordan den udvikler sig og eksempel

en kvalitetskultur Det er et miljø, hvor medarbejderne ikke kun følge retningslinjerne for kvalitet, men også ser andre systematisk træffe foranstaltninger med fokus på kvalitet, lytte til andre taler om kvalitet og kvalitet føler omkring.

Med reducere geografiske barrierer og pres for at konkurrere på det globale marked, har operational excellence blevet en nødvendighed for virksomheder at forblive konkurrencedygtige globalt.

Kvalitet kultur fremhæver naturligt løbende forbedring af processer og resultater i en sund arbejdsplads, tilfredse kunder og en rentabel og voksende.

Men hvordan kan du sikre, at alle medarbejdere er fokuseret på at levere et kvalitetsprodukt eller en service??

indeks

• 1 Fundamentals
• 2 karakteristika
  • 2.1 Egnede systemer og strukturer
  • 2.2 Ledere, der forsvarer kvalitet
  • 2.3 Uddannede medarbejdere
  • 2.4 Kundecentreret drift
  • 2.5 Samarbejde er normen
  • 2.6 Kontinuerlig forbedring er et faktum
• 3 Hvordan udvikles en kvalitetskultur??
  • 3.1 Gå og chat om kvalitet
  • 3.2 At gøre kvalitetsarbejde til alle
  • 3.3 Energi holdet
  • 3.4 Fokus på processerne
  • 3.5 Opfølgning og måling
  • 3.6 Støtte åbningen
• 4 Eksempel
  • 4.1 Ændring af mål
• 5 referencer

fundamenter

Grundlaget for enhver kvalitetsforbedring er at udvikle en kvalitetskultur i organisationen, der integrerer den i hele virksomheden. En kultur med fokus på kvalitet skaber et sundt arbejdsmiljø og genererer også tilfredse kunder.

I et sundt virksomhedskultur, det slutter, hvad der er godt for forretningen med, hvad der er godt for kunderne, at blive den drivende kraft bag hvad alle andre gør.

Kvalitet kultur begynder med en ledelse, der forstår og tror på konsekvenserne af visionsystemer, og opfylde behovet for at betjene kunder til at lykkes.

Resultatet af denne forståelse er en kultur, hvor et positivt indre miljø går sammen med skabelsen af ​​tilfredse kunder.

funktioner

En kvalitetskultur resulterer, når alle interessenter, fra den øverste ledelse til basisarbejderen, uden problemer integrerer forbedringer i deres daglige aktiviteter.

Passende systemer og strukturer

Det er vigtigt at have tilstrækkelige systemer og strukturer til at understøtte kvalitetsforbedringer. Processerne skal etableres med klare præstationskriterier fokuseret på klienten. Det betyder:

- Har en solid kommandostruktur, der driver kvalitetsinitiativer og sikrer, at organisationen er ansvarlig for at nå målene.

- Sørg for, at data analyseres og rapporteres effektivt.

- Brug dataene til at provokere beslutningstagning og forbedringer.

Ledere forsvarer kvalitet

Ledernes engagement er motoren af ​​en kvalitetskultur. Derfor skal ledere være tydeligt synlige og faste i deres støtte til at forbedre kvaliteten. Det betyder:

- Proaktivt levere alle de nødvendige ressourcer til at opretholde kvalitetskulturen.

- Klart formulere vision og værdier af virksomheden.

- Anerkend indsatsen for at forbedre kvaliteten med et belønningssystem.

Kvalificerede medarbejdere

- Personalet skal være uddannet til at indarbejde kvalitetsforbedringer i deres daglige arbejde. Dette betyder at støtte forandring og mod tradition.

- Medarbejdere skal stole på at indføre kvalitetsforbedringer i forbindelse med deres roller.

- Der skal være åben og ærlig kommunikation på alle niveauer.

- Medarbejdere skal kunne vurdere deres egen præstation.

Kundecentreret operation

- Kundens behov og værdier er afgørende for beslutningstagningen og for den daglige drift.

- Medarbejdere skal opleve, at organisationen er virkelig kundeorienteret.

- Virksomheden skal ses udefra, der er fokuseret på klienten, i den forstand, at det ikke kun opfylder deres forventninger, men overstiger dem normalt.

Samarbejde er normen

Alt personale skal forstå, hvorfor kvalitet er vigtig og arbejde sammen for at løse problemer. Det betyder:

- Hold skal møde rutinemæssigt for at udveksle ideer, gennemføre kvalitetsforbedringsprojekter og dele erfarede erfaringer.

- Projektgrupperne, der er ansvarlige for at forbedre kvaliteten, bør bestå af velegnede mennesker.

Den løbende forbedring er et faktum

Organisationen bør aldrig være tilfreds med den operationelle ydeevne, men skal konstant stræbe efter at blive bedre.

Medarbejdere bør rutinemæssigt anvende kvalitetsredskaber og metoder til at løse problemer og tilbyde forbedringer.

Hvordan udvikler en kvalitetskultur?

For at udvikle en kvalitetskultur kræves der bæredygtige vaner, der giver en platform for langsigtet forandring.

Gå og chat om kvalitet

Ændring er kun mulig, når ledere deltager på alle niveauer og konsekvent viser principperne om kvalitet i handling. Det betyder, at ledere skal:

- Gør hyppige og meget synlige udseende på plantens bund.

- Vær nysgerrig og deltag uden fordom i samtaler om kvalitet.

- Træk din skjorte op for at hjælpe, når det er nødvendigt.

- Undgå handlinger, der sætter omkostningerne, produktionen eller planen over kvalitet. Hvis kvaliteten siges at være den højeste prioritet, men ledelsen angiver ellers, er troværdigheden tabt.

Lav kvalitetsarbejde for alle

Ufrugtede kvalitetskulturer isolerer kvalitet, udelukkende udelukkende til administrativt arbejde. Modne virksomheder involverer multifunktionelle hold i kvalitetsforbedringer, idet man anerkender, at kvalitet påvirker alle områder af virksomheden.

Et godt eksempel er at gennemføre et procesrevisionsprogram i lag. Dette indebærer ofte, at man kontrollerer højrisikoprocesser og undgår fejl gennem flere lag af verifikation.

Når de udføres på alle niveauer og afdelinger, giver disse revisioner også en struktureret ramme for at gøre alle ansvarlige for kvalitet.

Energize holdet

Ikke alle vil være begejstret for kvalitet eller gøre yderligere aktiviteter. Ledere vil imidlertid finde måder at stimulere personale på og få dem involveret. Strategierne er:

Udnyt den konkurrencedygtige ånd

I stedet for at udtrykke, hvordan kvalitet stimulerer besparelser, skal vi udnytte folkets konkurrencemæssige karakter.

For eksempel tale om forvirrende konkurrence, eller om at forhindre, at selskabet ikke lancerer et produkt.

Del forventninger og resultater

Alle bør vide deres rolle i at forbedre kvaliteten. Ligeledes skal de se resultaterne.

Månedlige ledelsesrapporter er et centralt redskab til at vise medarbejderne, at deres arbejde har en målbar indvirkning.

Fokus på processerne

En proaktiv tilgang til forebyggelse af problemer skal kræves, i stedet for at slukke for brande.

Dette er svært, når kvalitetsfolk kun udfører inspektioner af allerede beskadigede produkter. En kvalitetskultur analyserer også de tidligere processer.

Kontrol af de områder, der er forbundet med kvalitetsproblemer, tilskynder til standardisering af processen og reducerer variationer. Således er denne konsistens et kendetegn for kvalitetskultur.

Spor og måle

Tid og ressourcer skal investeres i proaktive anmeldelser og målinger. Ud over at bare se på omkostningerne ved en fejl, skal organisationer udvikle indikatorer, der giver tidlig advarsel om problemer.

Når du ser, at hovedindikatorerne omdirigeres, kan du handle før kunderne er berørt.

Støtte åbningen

Virksomheder bør ikke komme væk fra problemer. At finde dem, før de forlader anlægget, er meget bedre end at have klienten opdage dem. Det betyder:

Hold ro i sindet, når du opdager fejl

Hvis kontrollen går tabt, vil folk simpelthen skjule problemerne og ikke manifestere dem.

Involver ledelsen

Når ledere deltager i revisioner, vises en forpligtelse til kvalitet på højeste niveau. Det fremkalder folk til at åbne op med deres egne observationer og forslag til forbedringer.

Hurtig opløsning af problemer

Når nogen identificerer et problem, skal opfølgningen ske med rettidig afhjælpning. Ellers vil folk ikke have nogen interesse i at dele det.

Fremme innovation

Virksomheder, der behandler kvalitet som en pris i stedet for en investering, tager sig af pennierne, mens de mister en stor sum penge.

Kvalitets modne kulturer giver deres arbejdshold tid og budget til at gennemføre kvalitetsforbedringsprojekter.

Ældre virksomheder belønner disse succeser med anerkendelse og endda monetære incitamenter.

Når medarbejderne har initiativ til at investere deres energi i disse projekter, vil det være muligt at sikre, at kvalitetskulturen arbejder.

eksempel

Kvalitetskultur henviser til bevidstheden, engagementet, holdningen og opførelsen af ​​hele organisationen med hensyn til kvalitet. Virksomhedsledere skal kommunikere effektivt og, vigtigst af alt, demonstrere, at kvalitet er en iboende værdi af organisationen.

Dette er tilfældet med Toyota-firmaet, det klassiske eksempel på en kvalitetskultur. Alle i organisationen accepterede deres ansvar for kvalitet. Dette blev meddelt og demonstreret på alle niveauer i organisationen.

Ændring af mål

Men i 1990'erne ændrede virksomhedens mål. Hans første prioritet blev vækst. Dens nye mål: at blive det største bilproducent i verden.

Denne ændring medførte, at medarbejderne ikke fokuserede på kvalitet som før, og defekter blev ikke opdaget eller rapporteret, hvilket i sidste ende resulterede i fjernelse af 9 millioner køretøjer i 2009, hvilket kostede milliarder af dollars.

Toyota's vækstkultur erstattede kvalitet først, og derfor kulturen med løbende forbedring.

Dog er Toyota rettet og ikke alene i sin kamp for en kvalitetskultur. I dagens økonomi forventes alle at gøre mere med mindre, hvilket kan virke diametralt modsætning til, hvad en kvalitetskultur skal være, men det er det ikke..

Organisationer der vedtager kvalitet som den vigtigste, ved at prioritere klienten og stræbe efter at opnå løbende forbedringer, kan gøre mere med mindre og samtidig tilbyde kvalitet.

referencer

1. Eric Stoop (2017). 7 vaner af en moden kvalitetskultur. Beacon Quality Modtaget fra: beaconquality.com.
2. Shady The Safty (2012). Fem vigtige ingredienser til en kvalitetskultur. PEX. Modtaget fra: processexcellencenetwork.com.
3. Emily Hill (2018). 6 kritiske byggesten af ​​en kvalitetskultur. Qualsys. Modtaget fra: quality.eqms.co.uk.
4. Ashwin Srinivasan og Bryan Kurey (2014). Hvordan man opbygger en kvalitetskultur for din organisation. Ledelsesoversigt. Modtaget fra: leadershipreview.net.
5. Pilgrim (2013). Håndværk ved kvalitetskultur. Hentet fra: blog.pilgrimquality.com.