Organisatoriske strukturegenskaber, typer og elementer



en organisationsstruktur eller organisationsmodel er en, der definerer et selskab gennem dets referenceramme, som omfatter autoritetslinjer, kommunikation, pligter og ressourcefordeling. Bestemmer, hvordan aktiviteterne (opgaveopgaver, koordinering og tilsyn) er rettet mod opnåelsen af ​​målene.

Organisationer skal være effektive, fleksible og innovative for at opnå en bæredygtig konkurrencefordel. Organisationsstrukturen kan også betragtes som synsfeltet eller perspektivet, gennem hvilket personer ser deres organisation og deres omgivelser.

En organisation kan struktureres på mange forskellige måder, alt efter sine mål. En organisations struktur vil bestemme, hvordan den skal fungere og fungere. Organisationsmodellen giver mulighed for en eksplicit overdragelse af ansvar for realisering af forskellige funktioner og processer til forskellige enheder.

Disse enheder kan være en filial, en afdeling, et arbejdshold eller en individuel. Den organisatoriske struktur påvirker organisatoriske handlinger, hvilket giver den platform, hvorpå driftsprocedurerne og standardiserede opgaver hviler.

Ligeledes bestemmer den, hvilke personer der kan deltage i beslutningsprocesserne, og i hvilket omfang deres synspunkter vil modellere de handlinger, som organisationen skal udføre. Denne model er drevet af organisationens mål og tjener som den sammenhæng, hvori processerne opererer, og virksomheden er færdig.

Den ideelle model afhænger af virksomhedens karakter og de udfordringer, den står overfor. Til gengæld bestemmer modellen antallet af medarbejdere, der kræves, og det krævede færdighedssæt. Forretningsledere undersøger regelmæssigt organisationsmodellen for at sikre, at den støtter sine strategiske mål og mission.

De sørger også for, at processerne opfylder industristandarderne. Kontrol, der opfylder arbejdsmiljø, sikkerhed, sundhed og andre krav.

indeks

  • 1 Generelle egenskaber
    • 1.1 Struktur defineret og dokumenteret
    • 1.2 Kommunikation
    • 1.3 Klar vision
    • 1.4 Afdelingalisering
    • 1.5 Specialisering af arbejde
    • 1.6 Myndighedshierarki
    • 1.7 Centralisering og decentralisering
  • 2 typer
    • 2.1 Enkel eller virksomhedsorganisation
    • 2.2 Organisering af maskiner (bureaukratiske)
    • 2.3 Professionel organisation
    • 2.4 Afdelingsorganisation
    • 2.5 Innovativ organisation ("adhocracy")
  • 3 elementer
    • 3.1 Strategisk top
    • 3,2 Gennemsnitlig linje
    • 3.3 Tecnostructure
    • 3.4 Støttepersonale
    • 3.5 Driftskerne
  • 4 referencer

Generelle egenskaber

For at kunne fungere effektivt har et firma brug for et formelt system for beslutningstagning, kommunikation og afslutning af opgaver, der svarer til virksomhedens behov.

Struktur defineret og dokumenteret

Hver struktur i virksomheden skal have en etableret ramme, der definerer hierarkiet. Strukturen skal klart definere hvert arbejde, der udtrykkeligt angiver rollen for dette arbejde, omfanget og den øverste ledelse, som rollen refererer til..

Den skal være veldokumenteret og let tilgængelig for alle medarbejdere, for at undgå at folk bliver forvirrede om deres opgaver og roller, eller at bruge tid på opgaver, der ligger uden for deres rækkevidde.

kommunikation

En god organisationsstruktur har etableret et hierarki for kommunikation, der afgør, hvordan medarbejderne kommunikerer med hinanden i forskellige situationer.

Beskriv hvordan opgaver delegeres og kommunikeres til medarbejderne, hvordan medarbejderne holder ledelsen opdateret om opgaver, og hvordan de rapporterer eller præsenterer klager om problemer.

En ideel kommunikationsstruktur vil have en kommandokæde dokumenteret til at lede medarbejderne i deres daglige interaktioner.

En klar kommunikationsstruktur giver lederskab mulighed for at forbedre samspillet i virksomheden.

Klar vision

Hvert firma skal have en vision. Det tjener som grundlag for at fastlægge virksomhedens mål og målsætninger.

Det skal klart definere, hvad det forsvarer, hvad det vil opnå, og dets moralske og etiske grænser. Visionen skal være koncis og give retning for virksomheden. Organisationsstrukturen skal skabes ud fra virksomhedens vision.

departmentalization

Afdelingsanalysen peger på den måde, hvorpå et firma grupperer forskellige fragmenter af sin organisation. For eksempel samler en funktionel organisationsmodel job i henhold til deres funktion, såsom salg, markedsføring, produktion og kundeservice..

En divisionsorganisation er grupperet i henhold til geografi, såsom en østlig og vestlig region. Andre afdelingsafdelinger omfatter afdelingsanalyse af kunde, produkt eller marked.

Arbejds specialisering

Jobspecialisering, også kendt som arbejdsfordeling, er det niveau, hvor specifikke opgaver inden for et firma er opdelt i enkelte job.

Når arbejdsspecialisering er omfattende, kan et firma tildele en person en opgave som en del af et større projekt. Ofte skaber denne type miljø mindre og mere gentagne opgaver.

Hierarki af myndighed

Også kaldet kommandokæde, det refererer til en autoritetslinje i en organisation og beskriver hvem der rapporterer hvem.

I forhold til autoritetens hierarki er omfanget af kontrol. Henviser til antallet af pårørende, over hvilke ledere har autoritet.

Centralisering og decentralisering

Decentraliserede organisationsstrukturer formidler beslutningsansvar til lavere ledere og nogle ikke-ledende medarbejdere.

På den anden side opretholder en centraliseret organisationsmodel kontrol- og beslutningsansvar nær toppen af ​​virksomheden.

Hvorvidt en organisation er centraliseret eller decentraliseret, kan imidlertid afhænge af forskellige elementer, såsom antallet af hierarkiske niveauer, virksomheden har, eller i hvilket omfang en virksomhed er geografisk spredt..

typen

Enkel eller forretningsorganisation

En simpel organisation har en fleksibel organisationsstruktur, som generelt drives af ledere med en iværksætterisk tankegang. Virksomhederne i deres begyndelse, som forvaltes af deres ejere, eksemplificerer denne type organisation.

Styrker er idealer, energi og entusiasme med fremtidens vision. De er mulige ulemper eller risici for at have en begrænset struktur, en mangelfuld disciplin i opgaven, ineffektivitet i styringen af ​​ledelsen, hvis det ikke understreges i definitionen af ​​arbejdsprocesserne.

Denne type organisation har en enkel og flad struktur. Den består af en stor enhed med en eller få ledere. Organisationen er relativt uformel og ustruktureret.

Når store virksomheder står over for fjendtlige forhold, kan de vende tilbage til denne struktur for at opretholde streng kontrol fra toppen.

Men som organisationer vokser, kan denne struktur være utilstrækkelig, da beslutningstagere kan føle sig så overvældet, at de begynder at træffe dårlige beslutninger..

Organisering af maskiner (bureaukratiske)

Henry Mintzberg kaldte en meget bureaukratisk organisation et "maskineri". Regeringsorganer og andre typer store virksomheder personificerer denne stil.

Organiseringen af ​​maskiner er defineret ved standardisering. Arbejdet er meget formaliseret, der er mange procedurer, beslutningstagning er centraliseret og opgaver grupperes af funktionelle afdelinger.

Værkerne er klart definerede; Der er en formel planlægningsproces med budgetter og revisioner, og procedurer analyseres regelmæssigt for at verificere deres effektivitet.

Alle funktionelle linjer når toppen, så de øverste ledere kan opretholde centraliseret kontrol. Disse organisationer kan være meget effektive.

Professionel organisation

Den type faglige organisation har et tilsvarende bureaukrati til maskintypen. Det er dog præget af en høj grad af faglig viden.

Disse teknisk uddannede arbejdstagere har ofte specialiserede færdigheder og selvstændighed i deres arbejde. Dette giver mulighed for en mere decentral beslutningstagning end den, der hersker i typen af ​​maskiner.

Nøgleforskellen med maskinorganisationer er, at faglige organisationer er afhængige af højtuddannede fagfolk, der kræver kontrol med deres eget arbejde.

Denne struktur er typisk, når organisationen indeholder et stort antal videnarbejdere. Derfor er det almindeligt på steder som universiteter, regnskabsfirmaer og advokatfirmaer.

Den klare ulempe ved den faglige struktur er den manglende kontrol, som øverste ledere kan have, fordi autoritet og magt fordeles gennem hierarkiet.

Afdelingsorganisation

En division struktur er almindelig i store virksomheder med flere forretningsenheder. Virksomheder opdeler deres virksomheder og produkter i divisioner for at fremme den specifikke styring af hver division.

Centraliseret kontrol er almindelig i dette format, med divisionsformidlingspræsidenter, der fører tilsyn med alle aspekter af arbejdet inden for deres respektive divisioner.

Denne type struktur findes i store og modne organisationer, der har forskellige mærker, producerer en bred vifte af produkter eller opererer i forskellige geografiske områder.

Nøglen fordelene ved en division struktur er, at det giver linjeledere mulighed for mere kontrol og ansvar end i en maskinstruktur.

Med decentraliseret beslutningstagning kan den centrale ledelse fokusere på "globale" strategiske planer.

En vigtig svaghed er duplikering af ressourcer og aktiviteter, der ledsager en divisionsstruktur. Desuden kan divisionerne have tendens til at være i konflikt, fordi hver enkelt skal konkurrere om de begrænsede ressourcer, som hovedkvarteret har tildelt.

Innovativ organisation ("adhocracy")

I nye industrier er virksomheder nødt til at forny og fungere på en basis ad hoc at overleve. Den klare fordel ved adhocracies er, at de opretholder en kernegruppe af talenter. Fra denne gruppe kan folk til enhver tid trækkes til at løse problemer og arbejde på en meget fleksibel måde.

Arbejdstagere flytter ofte fra et hold til et andet, da projekter er afsluttet og nye projekter udvikles. Adhocracies kan reagere hurtigt på at ændre, at samle kvalificerede eksperter, der kan klare nye udfordringer.

Der kan være mange konflikter, når magt og autoritet er tvetydigt. At skulle håndtere sådanne hurtige ændringer er stressende for arbejderne, hvilket gør det svært at finde og beholde talent.

elementer

Henry Mintzberg, i sin bog Organisationernes struktur, fremlagt dette diagram som en måde at forklare, hvad en organisation gør:

Den relative indflydelse af disse elementer med hinanden har en væsentlig indflydelse på organisationens karakter. Mintzberg siger, at hvert element vil have et foretrukket koordineringsmiddel.

Den strategiske toppunkt vil for eksempel forsøge at koordinere gennem direkte tilsyn og vil være særlig vigtigt i mindre organisationer med enklere strukturer.

Mellemlinjen vil søge at standardisere resultaterne, mens technostructure vil forsøge at standardisere arbejdsprocesserne. Den operationelle kerne vil forsøge at standardisere færdighederne.

Mintzbergs organisationsmodel illustrerer også et vigtigt princip i organisationsstrukturen: adskillelse af ledelse og administration.

På grund af denne adskillelse er der forskellige mennesker, der bestemmer organisationens mission og generelle retning (medmindre det er en meget lille organisation) af dem, der forvalter planens gennemførelse og den efterfølgende kontrol af operationerne for at sikre, at målene er opfyldt..

Mintzbergs organisationsmodel, der også kaldes model for Mintzbergs organisationens fem elementer, fordeler virksomheden i følgende grundlæggende elementer:

Strategisk apex

Øverst i organisationen er der en strategisk toppunkt, hvis formål er at sikre, at organisationen opfylder sin mission og styrer forholdet til dets miljø.

Top management (den strategiske toppunkt) vil etablere langsigtede organisatoriske strategier og politikker, hvorigennem målene nås.

De mennesker, der udgør spidsen - for eksempel den administrerende direktør - er ansvarlige over for ejerne, de offentlige myndigheder, fagforeninger, samfund mv..

midterlinjen

Under toppunktet er midtlinjen, som er en gruppe mellemledere, der er ansvarlige for at omdanne strategiske planers mål og strategiske planer til detaljerede operationelle handlingsplaner..

Disse operationelle handlingsplaner vil blive udført af arbejdstagerne med angivelse af ledelsesmæssige ansvar for de enkelte opgaver og hvordan ressourcerne vil blive tildelt..

Disse mellemledere vil også være ansvarlige for tilsyn med aktiviteter og træffe foranstaltninger for at sikre, at ressourcerne bruges effektivt og effektivt til at nå organisationens mål.

teknostruktur

Efterhånden som organisationer vokser og bliver mere komplekse udvikler de en særskilt gruppe mennesker, der bekymrer sig om den bedste måde at gøre et arbejde på.

De angiver exitkriterier (for eksempel kvalitetsstandarder) og sikrer, at medarbejderne har de fornødne færdigheder (organiserer uddannelsesprogrammer). Denne gruppe af analytikere nævnes af Mintzberg som technostructure.

Teknostrukturen består af enkeltpersoner og nøglegrupper, der arbejder i funktioner som menneskelige ressourcer, træning, finansiering og planlægning.

Mintzberg siger, at der er flere roller her. Analytikerne bestemmer de bedste måder at udføre arbejdet på og forsøge at standardisere færdighederne. Planlæggerne bestemmer produkterne og definerer kvalitetskravene.

Support personale

Organisationen tilføjer også andre administrative funktioner, der leverer tjenester; for eksempel juridisk rådgivning, PR, cafeteria mv. Disse er supportpersonalet.

Støttepersonalet arbejder i funktioner som forskning og udvikling, PR og juridiske tjenester. Dens produkter bidrager ikke direkte til organisationens centrale formål, men dets aktiviteter bidrager til effektiviteten af ​​den strategiske toppunkt, mellemlinjen og den operationelle kerne..

Operativ kerne

Endelig er i bunden af ​​organisationen den operationelle kerne. Dette er de mennesker, der gør det grundlæggende arbejde med at producere produkterne eller levere ydelserne.

referencer

  1. Diane Chinn (2018). Hvad er en organisationsmodel? Small Business - Chron. Modtaget fra: smallbusiness.chron.com.
  2. Rick Suttle (2018). Modeller af organisationsstruktur. Small Business - Chron. Modtaget fra: smallbusiness.chron.com.
  3. Wikipedia, den frie encyklopædi (2018). Organisationsstruktur. Hentet fra: en.wikipedia.org.
  4. Erik Devaney (2018). Fordele og ulemper ved 7 populære organisationsstrukturer [Diagrammer]. HubSpot. Hentet fra: blog.hubspot.com.
  5. Mind Tools Content Team (2018). Mintzbergs organisatoriske konfigurationer. Mind Tools Taget fra: mindtools.com.
  6. Åbn Learn (2016). Hvad er Mintzbergs fem komponenter i en organisation? Et minuts guide. Taget fra: open.edu.
  7. Neil Kokemuller (2018). Mintzbergs fem typer af organisationsstruktur. Small Business - Chron. smallbusiness.chron.com.
  8. Acca (2016). MINTZBERGs TEORI OM ORGANISATIONER. Acca tænker fremad. Hentet fra: accaglobal.com.
  9. Matthew Schieltz (2018). Former og karakteristika af en organisationsstruktur. Small Business - Chron. smallbusiness.chron.com.