Transformational Leadership 15 Egenskaber, fordele og ulemper

den transformerende lederskab Den udøves af mennesker, som foretager dybtgående forandringer i samfundet. Det er karakteristisk for ledere, som skaber ændringer i deres tilhængere (medlemmer af organisationen) og ændrer deres vision og opnår det nødvendige engagement for at nå organisationens mål.

De bryr sig om deres tilhængere og appellerer til moralske idealer. Det indebærer forskellige værdier som: ærlighed, ansvar, altruisme.

På denne måde opfordrer han dem til at søge organisationens interesse og overvinde individuel egoisme.

Transformationel ledelse indebærer at øge kapaciteten hos medlemmerne af en organisation til at løse problemer individuelt eller kollektivt. Representerer kulturen for forandring.

Transformational ledelse ville motivere folk til at gøre mere end de forventer, hvilket ender med at flytte og ændre grupper, organisationer og samfundet selv.

Hvor kommer transformationsledelse fra? Bernard Basss model

For at forstå den transformerende lederskab, vi skal deltage Bass og hans model, som fokuserer på begreberne Burns (1978), der adskiller to typer modsatrettede lederskab: transaktionsbeslutning og transformerende.

Transaktionel ledelse fremkommer og foreslås som en udveksling mellem lederen og hans tilhængere, så de arbejder og modtager noget til gengæld..

Bass har forsøgt at studere menneskelig adfærd inden for organisationsstrukturen og er hvor han udviklede sin transformationsmodel.

Transformationel ledelse foreslås som noget andet, hvor arbejderne er forpligtet til organisationen og dens mission og mål, ikke bevæger sig for personlige interesser, men for det kollektive gode.

Bass og Avolio præsenterer en ledelsesmodel, hvori de hævder, at den samme leder, afhængigt af situationen, vedtager en anden form for lederskab, hvor han veksler transformationsledelsen med den transaktionsmæssige..

På denne måde foreslår han, at lederen, alt efter omstændighederne efterspørger, vil vise forskellige ledelsesmønstre.

15 Karakteristika for transformationslederen

1. Det er en stil af motiverende og transformerende lederskab

Det er en form for lederskab, der motiverer mennesker og forvandler dem, fordi det er relateret til menneskelige behov, selvrealisering, selvværd og personlig vækst.

Udøvelsen af ​​transformationsledelse stimulerer mere effektiv adfærd, deres arbejdstagere er motiveret til at give mere jævne end hvad der forventes af dem.

2. De producerer visionsændringer i deres tilhængere

Transformationsledere har indflydelse på gruppemedlemmer, producerer visionsændringer, der driver folk til at lægge personlige interesser til side for at søge kollektive gode.

De vil endda søge kollektiv interesse, selvom de ikke har opfyldt deres mest basale behov som sikkerhed, sundhed eller kærlighed.

Transformationel ledelse er hensigtsmæssigt, når du ønsker at ændre organisationens vision eller mission, fordi miljøet er dynamisk og hurtigt skiftende. I disse miljøer er den mest hensigtsmæssige ledelsesstil det, som disse ledere opnår.

3. De er karismatiske og inspirerende ledere

De er ledere med karisma, som viser indflydelse gennem deres karakter, den indflydelse de udøver og de eksemplariske opførsel.

Transformationsledere bliver en rollemodel for deres tilhængere.

Det transformerende lederskab ender med at skabe en indflydelse på tilhængerne, fordi de identificerer med ham med sine overbevisninger med sine værdier og mål.

Transformationsledere har evnen til at begejstre deres tilhængere og at overføre tillid og respekt.

Derudover er de inspirerende, fordi de øger deres tilhængernes optimisme og entusiasme.

4. De er opmærksomme på tilhængerne individuelt, og de er tilgængelige for dem

Den transformerende leder lægger vægt på sine tilhængere på en måde, der fremmer deres udvikling og vækst.

Det stimulerer dem også intellektuelt, så deres tilhængere initierer handlinger, forsøger at lave nye ting, tænke på en ny måde, problemer.

Han er tilgængelig for dem, så han kommunikerer høje forventninger, og han er pålidelig og villig til at hjælpe dem.

De advarer medlemmerne individuelt på en måde, der rådgiver dem, træner dem og tager sig af dem specielt.

5. Generer følelsesmæssige obligationer i deres tilhængere

Tilhængerne ender med at danne et stærkt følelsesmæssigt band med transformationslederen, så de ender med at danne en fælles vision.

Abonnenter føle sig mere trygge, mere selvværd, så de ender med at reagere positivt på, hvad lederen kræver dem, stræben efter kollektive præstationer.

6. De er selvregulerede ledere

De transformerende ledere har som regel et positivt selvbegreb, de er interesserede i at vide, hvad forventningerne til tilhængerne af deres adfærd er.

De selvregulerer, forsøger at opnå en kongruens mellem forventningerne og deres adfærd for at være mere effektive.

For deres tilhængere at identificere med dem og ende med at følge dem, skal de selvregulere, opdage afvigelserne mellem deres adfærd og hvad der forventes af dem..

Hvis du ser, at der er uoverensstemmelser, er du motiveret til at ændre det og tilpasse sig hvad der forventes af dem.

7. Fremme samarbejde

Inden for selvregulering er de ledere, der passer meget godt til organisationens krav.

Det betyder, at de fremmer samarbejde inden for organisationen, at alle medlemmer forstår hinanden, og at forventningerne til både organisationen og gruppen er opfyldt..

8. Fremme vandfaldet eller dominoeffekten

Et af de grundlæggende karakteristika er kaskade- eller domino-effekten, som henviser til de transformerende leders evne til at konvertere deres tilhængere til potentielle transformationsledere..

På den måde, når det er nødvendigt i andre situationer, er det tilhængerne selv, der bliver transformationsledere, der sikrer, at organisationen er bæredygtig.

9. De stimulerer deres tilhængere intellektuelt

Et andet af de grundlæggende karakteristika ved transformationsledelse er den intellektuelle stimulering af sine tilhængere.

På den måde favoriserer de nye tilgange til problemer, som allerede er opstået og fokuserer på at løse problemer.

Derudover mener de, at efteruddannelse er vigtig, fordi de tror, ​​at tilhængere vokser personligt på denne måde.

10. Delt lederskab er vigtigt for dem

For de transformerende ledere er det vigtigt, at "delt lederskab", det vil sige de er baseret på deltagelsen, så det opnår enighed med arbejderne om organisationens værdier, de samarbejder om at definere det og de er deltagere i det samme.

For dem er teamarbejde vigtigt, fordi de opnår bedre resultater inden for organisationen.

11. De er symbolske roller af autoritet

Transformatoriske ledere erhverver en rolle som "symbolsk rolle myndighed", så de bliver ansvarlige agenter. De kender og føler sig ansvarlige for organisationen, så de udfører specifikke adfærd for at sætte et eksempel.

De er et eksempel på tilgængelighed for virksomheden, for at være ærlig, ansvarlig og arbejde hårdt for at nå målene og være i overensstemmelse med organisatoriske værdier.

12. De er defineret i overensstemmelse med moralske værdier

De har effekter på deres tilhængere baseret på tillid, beundring, loyalitet og respekt.

De bekymrer sig om deres tilhængers samvittighed og appellerer til værdier som frihed, retfærdighed eller fred.

Ved at deltage i de forskellige værdier opnår de effekter i deres tilhængere, der gør dem opmærksomme på de organisatoriske mål, de inducerer dem til at gå ud over deres egen interesse og aktivere deres overlegne behov, såsom selvrealisering.

13. De forsøger at minimere fejl

Transformationsledere forsøger at minimere fejl, men gør det aktivt.

For at gøre dette, de forsøger at forudse disse ikke forekommer, men når fejl opstår, skal du ikke sørge heller gøre gengæld, prøver bare at blive omdannet til læring erfaringer.

Fejl er lært og straffes derfor ikke underordnede for at lave fejl.

14. Det er kreativt

De inviterer tilhængere til at bidrage med nye ideer, de opfordrer kreativiteten til at være uafhængig.

For at gøre dette inviterer de dig til at opdage kreativt den bedste måde at løse problemer og udføre opgaver på.

Han har en vision rettet mod fremtiden og styrer alle sine energier til at løse komplicerede problemer, uden at bruge konventionel tænkning og bruge sin intelligens til at opnå succes.

15. Det er interaktivt

Det er interaktivt, når du arbejder som et team som en strategi for at opnå synergi i organisationen.

Til dette fokuserer den på uddannelse og videreudvikling af medlemmerne af organisationen og involverer dem i anvendelsen af ​​ny teknologi.

Fordele ved transformationsledelse

1. Det har indflydelse på tilhængernes selvværd, tilhørsforhold og sikkerhed

I betragtning af de transformerende leders karakteristika, oplever tilhængerne følelsen selvsikker, med større selvværd og en del af gruppen.

Alt dette påvirker organisationen, fordi tilhængerne reagerer positivt på, hvad lederen kræver dem.

2. Forøg arbejdstagerens ydeevne

På grund af alt det ovenstående forsøger tilhængerne deres bedste for at opnå organisationens indsats og dermed opnå større ydeevne og ydeevne af arbejderne.

3. Det påvirker følgerenes psykologiske og følelsesmæssige reaktioner

Forskellige undersøgelser har vist, at transformationsledelse har en positiv indvirkning på følgerenes psykologiske og følelsesmæssige reaktioner, så deres præstationer på arbejdspladsen er også større.

For eksempel viste nogle amerikanske undersøgelser, at tilhængere af transformationsledere sammenlignet med andre leders resultater viser mere jobpræstation..

Dette sker fordi de har større tillid og engagement, hvilket har konsekvenser på arbejdsmarkedet.

4. De kan reagere på organisatorisk kompleksitet

En anden fordel ved transformationsledere er, at da de selvregulerer, er de i stand til at tilpasse sig hvad organisationen kræver, hvilket øger deres effektivitet og effektivitet.

Ved selvregulering fremmer de samarbejde og ansvar og kan reagere effektivt på organisationernes kompleksitet.

Ulemper ved transformationsledelse

Ved nogle lejligheder kan transformationsledelse ikke være den mest fordelagtige stil for organisationen.

Når vi for eksempel flytter i et stabilt miljø dynamisk, med få ændringer, hvor tilhængerne har erfaring og nyder deres arbejde, kan transaktionsstilen være mere passende.

Når tilhængere har status, tilhører en retfærdig organisation og fremmer selvkontroll i deres medlemmer, kan transaktionsstil også være den mest fordelagtige stil, der opretholder balance.

De transformerende leders egenskaber og kompetencer

I nogle undersøgelser af transformationsledere er forskellige personlige attributter, der ville være i overensstemmelse med disse ledere, blevet identificeret.

For eksempel understreges det, at de er engagerede i mennesker og lever op til deres behov, ser sig selv som agenter for forandring og er fleksible og lærer af erfaring..

Derudover er de visionære, med gode kognitive færdigheder og tror på behovet for at analysere problemer.

De er mennesker, der fremmer værdier for at lede adfærd hos mennesker og er forsigtige, når de tager risici.

Kan du måle lederstilen?

Bas- og Avolio-modellen, en fuld-range ledelsesmodel (FRL), tjener som grundlag for at designe et diagnostisk instrument, MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire).

Dette spørgeskema giver et glimt af lederlederne for hver leder inden for organisationen, således at der kan tilvejebringes en måling af deres arbejde, om de områder, der skal forbedres og deres potentialer..

Deltag lederne og lederne af lederen, så han kan få feedback fra alle dem, der arbejder med ham.

Denne tilbagemelding er vigtig, fordi for eksempel et af karakteristikaene ved transformationsledelse er selvregulering.

De transformerende ledere selvregulerer for at ende med at tilpasse deres adfærd til forventningerne hos deres tilhængere til at identificere med ham.

Transformational ledelse omfatter fire komponenter, selv om de er uafhængige men beslægtede dimensioner, som er den karismatiske komponent, den inspirerende komponent, individets individuelle overvejelse og den intellektuelle stimulering..

Og hvilke andre egenskaber tror du, at den transformerende ledelsesstil har??

referencer

1. Ayala-Mira, M., Luna, M.G., og Navarro, G. (2012). Transformational ledelse som en ressource for trivsel på arbejdspladsen. Uaricha Journal of Psychology, 9 (19), 102-112.
2. Bernal Agudo, J. L. (2001). Led ændringen: transformationsledelse. Uddannelse Årbog af Institut for Uddannelsesvidenskab ved University of Zaragoza.
3. Bracho Parra, O., og Guiliany, J. G. (2013). Nogle teoretiske overvejelser om transformationsledelse.
4. Godoy, R. og Bresó, E. (2013). Er det transformerende lederskab afgørende i tilhængernes egen motivation? Journal of Word og Organisationspsykologi, 29, 59-64.
5. Mendoza, I.A., Escobar, G.R., Garcia, B.R. (2012). Indflydelse på transformationsledelse på nogle variabler af organisatorisk tilfredshed i undervisning og administrativt personale hos en offentlig institution for videregående uddannelse. Journal of Research Center.
6. Mendoza, M.R. og Ortiz, C. (2006). Det transformatoriske lederskab, dimensioner og virkninger på virksomhedernes organisatoriske kultur og effektivitet. Journal of Faculty of Economic Sciences, bind X IV, 1, 118-134.
7. Moreira, C. M. (2010). Transformationel ledelse og køn i militære organisationer. Ph.d.-afhandling af Complutense Universitetet i Madrid.
8. Nader, M. og Sánchez, E. (2010). Sammenligning af værdierne af civile og militære transformations- og transaktionsledere. Annals of psychology, 26 (1), 72-79.