Situationel ledelsesmodel, fordele, ulemper og eksempler

den situationsorienteret lederskab er en ledelsesmodel, der blev udviklet gennem flere årtier af Paul Hersey og Kenneth Blanchard. Dit studieområde er den måde, hvorpå lederens adfærd ændres i forhold til den type mennesker, som han skal lede og hans udviklingsniveau.

Et af hovedtankerne i denne teori er, at der ikke er nogen enkelt måde at opføre sig som en leder på. Tværtimod vil elementer som situationen eller modeniveauet for både lederen og hans tilhængere bestemme, hvilken er den bedste strategi at følge for at lede effektivt.

I øjeblikket har de to forfattere, der skabte modellen, hver især skabt deres eget firma, så teorien om situationsorienteret ledelse har fulgt to forskellige veje. I denne artikel vil vi se de punkter, der har begge tilgange til fælles, ud over deres vigtigste fordele og ulemper.

indeks

• 1 model
  • 1.1 Typer af lederskab
• 2 fordele
• 3 ulemper
• 4 Eksempel
  • 4.1 Niveau 1
  • 4,2 niveau 2
  • 4.3 niveau 3
  • 4.4 niveau 4
• 5 referencer

model

Grundlaget for situationsorienteret ledelsesmodel er ideen om, at der ikke er nogen enkelt måde at lede en person eller en gruppe på. Tværtimod afhænger afhængig af faktorer som tilhængernes egenskaber eller arten af ​​den opgave, der skal udføres, hver situation en anden måde at holde tøjlerne på.

Ifølge denne teori skal en god leder være i stand til at tilpasse sin adfærd og måde at lede til det specifikke miljø, hvori han finder sig selv. I deres studier forsøgte Paul Hersey og Kenneth Blanchard at differentiere, hvilke var de mest almindelige typer lederskab, og med hvilken klasse af underordnede var hver af dem mere effektive.

Modellen af ​​Blanchard og Hersey skelner mellem fire typer lederskab baseret på den ledelsesmæssige adfærd, lederen har, og den støtte han viser til sine underordnede.

På samme måde skelner det mellem fire "modenhedsniveauer" for medarbejdere ud fra deres kompetence til at udføre den opgave, de skal udføre, og graden af ​​engagement, de er villige til at erhverve med deres forpligtelser og deres motivation til at opfylde dem.

Typer af lederskab

Ifølge Blanchard og Hersey er en leder nødt til at tilpasse sin måde at opføre sig med sine underordnede hovedsageligt efter niveauet af modenhed af disse.

Afhængigt af om de skal være meget direktiv (dvs. give ordrer) og om de skal vise støtte til deres medarbejdere eller ej, kan man således skelne mellem fire ledelsesniveauer.

Disse fire niveauer er kendt af flere forskellige navne, men de mest almindelige er følgende:

- sige.

- sælge.

- deltage.

- delegeret.

Det er vigtigt at bemærke, at ingen af ​​de fire stilarter er bedre end de andre; Tværtimod vil hver af dem være mere eller mindre nyttige afhængigt af situationen. Næste vil vi se, hvad de er.

Niveau 1: Sig

Niveau 1 er også kendt som "styring". I denne form for ledelse skal lederen beskæftige sig med medarbejdere, som ikke er kompetente i deres opgaver, og som heller ikke er motiverede til at gøre dem godt. Generelt er tilhængerne, med hvem det er nødvendigt at bruge denne stil, simpelthen nyt for deres arbejde og har ingen erfaring.

Når en person endnu ikke har fået tilstrækkelig erfaring til at gøre deres lektier korrekt, er den mest effektive måde at lede dem på at give dem klare retningslinjer, de kan følge. Derfor er fokus på dette niveau primært de mål, der skal nås, og ikke på forholdet mellem leder og underordnet.

På dette niveau vil medarbejderen modtage information fra lederen ikke kun om deres endelige mål, men om hvert af de mellemliggende opgaver, der skal udføres.

Udfordringen her er ikke at overbelaste personen med data og instruktioner og hjælpe dem med at udvikle sig, så de ender med at erhverve en vis grad af autonomi.

Niveau 2: Sælg

Det andet ledelsesniveau er mere hensigtsmæssigt, når personen ønsker at begynde at arbejde selvstændigt, men stadig ikke har de nødvendige færdigheder til at kunne gøre det korrekt. Det vil sige, hans motivation er høj, men hans tekniske viden er utilstrækkelig.

Det største problem oplevet af tilhængere i denne situation er usikkerhed. Derfor skal en leder på dette niveau være i stand til at forklare hvorfor af hans instruktioner til sin medarbejder og være opmærksom på sine forslag, tvivl og bekymringer.

Det andet niveau kaldes "sælge", fordi lederen skal være i stand til at overbevise sine underordnede på den måde, han anser for korrekt at udføre opgaverne ud over tanken om at de kan udføre dem.

Her er lederen stadig den, der træffer beslutningerne; men underordnede kan give deres mening og foreslå forbedringer. Lederen skal kunne rose dem, når de kommer frem, eller opdager en innovativ måde at udføre deres opgaver på.

Niveau 3: Deltag

Dette niveau er specielt indikeret, når tilhængerne allerede er i stand til selv at udføre deres opgaver, men af ​​en eller anden grund har de mistet en del af deres motivation.

Generelt kan de på grund af en forøgelse af deres ansvar begynde at tro på, at de udnyttes; dette vil øge deres usikkerhed og værre værre.

Hovedformålet med det tredje ledelsesniveau er at returnere motivation til medarbejdere. For at opnå dette skal lederen få dem til at deltage aktivt i teamets beslutningsprocesser. Samtidig skal du støtte dem og vise dem de ting, de har det godt, så de kan genvinde deres tillid.

Derfor skal lederen på dette niveau først og fremmest fokusere på at støtte komponenterne i hans hold, i stedet for at give dem ordrer eller instruktioner.

Niveau 4: Delegat

Det sidste niveau af lederskab er nyttigt, når medarbejderne ikke alene er i stand til at udføre deres opgaver uden hjælp, men er også helt engagerede i dem. Derfor har de ikke længere brug for instruktioner fra lederen eller deres konstante støtte.

Udfordringen for ledere på fjerde niveau er, at de skal kunne stole på deres underordnede. De skal informere deres overordnede om deres fremskridt på den måde, de finder mest hensigtsmæssige. Derudover kan de bede om hjælp på bestemte øjeblikke, når de har spørgsmål, de ikke ved, hvordan de skal løse.

fordel

Situationsmodellen kan være meget nyttig i de fleste sammenhænge, ​​hvis den anvendes korrekt. I stedet for at tilbyde en unik måde at lede en gruppe mennesker på, tilbyder denne teori flere alternativer.

Dette giver ledere mulighed for bedre at tilpasse sig de opgaver, der er til rådighed, og deres medarbejders egenskaber.

På den anden side, når en leder er i stand til virkelig at forstå sine underordnede og rette dem effektivt, har de en tendens til at udvikle deres evner til at udføre deres mission og deres motivation..

Faktisk, når situational leadership anvendes korrekt, arbejder medarbejderne spontant gennem de forskellige niveauer af modenhed. Dette fører til, at lederen efter et stykke tid kan slappe af og delegere en stor del af sine opgaver i hans hold.

ulemper

Men som med næsten alle psykologiske modeller har teorien om situationel ledelse også en række ulemper, der gør den uegnet til alle situationer.

Den største ulempe ved denne model er, at for en uerfaren leder kan det være ekstremt svært at forstå, hvilket niveau af modenhed hver medarbejder har.

Derfor, indtil du får mere erfaring med at arbejde med teams, kan det være mere nyttigt at have en unik model til at følge i dit forhold til dem..

På den anden side ved at følge modellen med situationsorienteret ledelse, skal en leder nødvendigvis opføre sig forskelligt med hver af sine underordnede.

Dette indebærer, at nogle af medarbejderne vil blive efterladt næsten absolut frihed, mens andre vil blive rettet mod stort set alle deres opgaver.

Dette kan forårsage vrede blandt medarbejderne, som nogle gange kan mærke, at de behandles uretfærdigt. Denne ulempe er ikke til stede i andre ledelsesmodeller, som foreslår at behandle alle underordnede lige.

eksempel

Nedenfor ses et eksempel på udviklingen af ​​en underordnet gennem de fire niveauer af modenhed, og ændringen i hans chefs opførsel med ham.

Niveau 1

A. er lige kommet til sit nye firma, og ved stadig ikke, hvordan han skal udføre sine opgaver. Han føler sig helt usikker på sin nye stilling; og hans chef beslutter derfor at give ham hver dag en liste over alt, hvad han skal gøre uden at tage højde for hans mening..

Niveau 2

Efter et par måneder i sin nye stilling føler A. sig meget sikrere udfører sine opgaver, men gør stadig mange fejl. Men han er lidt træt af at have ingen uafhængighed og vil begynde at forstå, hvorfor han bliver sendt.

Hans chef ved at opdage forandringen begynder at forklare mange af de beslutninger, han laver, men fortsætter med at give ham ordre om, at A. skal følge.

Niveau 3

Nogle gange senere forstår A. næsten helt sit ansvar og den bedste måde at udføre sine forpligtelser på. Men han føler sig umotiveret, da han endnu ikke har opnået den frihed, han ønskede, og mener, at hans overordnede ikke stoler på ham..

A. chef realiserer dette og begynder at give ham mindre konkrete instruktioner og give ham større frihed til at træffe beslutninger. Samtidig er han smigret, når han gør noget særligt godt, og hjælper ham hver gang han har et problem, at han ikke ved, hvordan man skal løse. Lidt efter lidt genvinder A. sin motivation og forbedrer endnu mere i sit arbejde.

Niveau 4

A. har nået et punkt, hvor han er i stand til at udføre sine opgaver næsten perfekt, og føler også en ekspert i dem og ønsker at udføre dem så godt som muligt.

Hans chef intervenerer knapt i sit arbejde; det hjælper ham kun når A. ønsker at stille ham et bestemt spørgsmål, foruden at forklare de generelle mål, som han skal fokusere på.

referencer

1. "Situationel ledelsesmodel (SML)" i: Værktøjshelt. Hentet: 27. november 2018 fra Tools Hero: toolshero.com.
2. "Situationsledelse - Betydning og Begrebet" i: Management Study Guide. Hentet: 27. november 2018 fra Management Study Guide: managementstudyguide.com.
3. "Hvad er situationsledelse? Hvordan fleksibilitet fører til succes "på: St. Thomas University. Hentet: 27. november 2018 fra St. Thomas University: online.stu.edu.
4. "Situationsteori om lederskab" i: Meget godt sind. Hentet: 27. november 2018 fra meget godt sind: verywellmind.com.
5. "Situationel ledelse teori" i: Wikipedia. Hentet: 27. november 2018 fra Wikipedia: en.wikipedia.org.