10 Karakteristik af god teamwork

den karakteristika ved teamwork Effektive er opdelt i karakteristika af det organisatoriske klima, karakteristika for lederen og andre, der henviser til gruppens psykologi og den dynamik, der forekommer i dem.

Samarbejde med enhver situation, hvor to eller flere mennesker skal mødes for at udføre et sæt opgaver, som generelt ikke kan gøres alene. Men at danne et arbejdshold betyder ikke automatisk, at der opnås et godt teamarbejde. Det andet er noget, der skal læres og opmuntres.

I betragtning af det høje konkurrenceevne, der findes i arbejdsmiljøer, er det ikke altid nemt at tilføje den enkelte medarbejders individuelle indsats for at opnå et godt samarbejde. Det kræver et gunstigt arbejdsmiljø, et godt ledersystem og et sæt specifikke egenskaber hos dem, der deltager i holdet.

Men når fundamentet for godt teamwork er etableret, overstiger resultaterne forventninger, og den eventuelle fejl eller konflikt, der er naturlig i menneskelige handlinger, styres lettere. Så det betaler sig at gøre en ekstra indsats for at gøre godt teamwork standarden på alt gjort i et job.

I denne artikel vil 10 karakteristika, der skal smides og udnyttes for at opnå et godt samarbejde, behandles og forklares detaljeret. Nogle er relateret til opnåelsen af ​​et optimalt organisatorisk klima, andre med udviklingen af ​​større lederskab og de sidste med arbejdsgruppens karakteristika.

Enhver, der har haft den ubehagelige oplevelse af at samarbejde med et sammenhængende eller dårligt ledet arbejdsteam, vil vide, hvor svært det er at levere resultater, som er i overensstemmelse med målene og den personlige stress, den repræsenterer. Det er derfor værd at give disse strategier en chance for at forbedre teamwork oplevelsen.

Karakteristika for effektiv teamwork

Karakteristika for det organisatoriske klima

Der er ikke noget teamwork af mulig kvalitet, hvis miljøet ikke er tilstrækkeligt til at gøre det muligt for holdet til at arbejde godt. Virksomheden er det sted, hvor arbejdsgruppen møder, men det er også den vigtigste drivkraft for deres forhold. Ifølge selskabets filosofi vil holdene have tendens til at være mere eller mindre forenet.

Derfor er hovedansvaret for kvalitetssamarbejde med virksomheden selv, og det skal være det firma, der sætter eksemplet for at fremme bedre arbejdsforhold. Dernæst tilbydes de tre karakteristika, der skal fremmes, for at forbedre det organisatoriske klima og dermed kvaliteten af ​​teamarbejdet.

1- Individets velfærd søges i gruppen

Hvis en virksomhed som en virksomhed ikke bryr sig om, hvordan medarbejderne er, hvad de kan lide og ikke lide, hvordan de bruger fritiden, er medarbejderne mindre tilbøjelige til at forholde sig godt til hinanden. Dette vil de forstå virksomheden som et koldt sted, der kun kan gå på arbejde.

Hvis virksomheden på den anden side ved hjælp af ledelsens tal eller virksomhedsprogrammer er opmærksom på medarbejderens behov, vil han føle sig mere værdsat og omgivet af mennesker. Dette vil vække deres interesse for at kontakte menneskeligt med deres kolleger.

Således kan relevante tal spørge om medarbejdernes mål og personlige ønsker og vise vilje til at hjælpe dem med at opfylde dem. For eksempel, hvis målet om en medarbejder er at afslutte eller starte en ph.d.-grad, giver denne ham mulighed for at bøje sine tidsplaner, uden nødvendigvis medarbejderen beder om det..

Andre former, som virksomheden skal vise deres interesse for medarbejderen, er at organisere sport, familie eller fritidsaktiviteter uden for væggene. Planlægning af forældrebarnsdage, for eksempel, og at chefer er behagelige og tilfredse med tilstedeværelsen af ​​børn, er en måde at sige "du bryr dig mere end en simpel medarbejder".

Endelig er det bekymrende for deres komfort at vise interesse for medarbejderne. Lad dem til at tilpasse deres kontorer eller kabiner, har opholdsrum, spisestue eller cafeteria og endda gym, sender et klart budskab: "Jeg hyrede den menneskelige, ikke medarbejderen," men også "tak for at overdrage dit arbejde; så vi belønner dig ".

2- Holdet er opdateret på uddannelsesniveau og teknologi

At spørge et hold til at lave godt teamarbejde svarer til at bede dem om at blive professionelt opdateret for at møde hver ny udfordring. Og det ville være uoverensstemmende at bede om dette, når virksomhedernes politikker er ufleksible eller meget langsomme til at skaffe de nødvendige opdateringer i arbejdsspørgsmål.

At have up-to-date computere, software, maskiner og service er afgørende, hvis du vil have teamarbejde, der er op til dagens teknologiske krav. Så vi bør forudse disse ændringer og løbende opdatere virksomhedens teknologiske ansigt. Det er også nyttigt at lytte til medarbejdernes forslag om det.

Men opdateringsånden slutter ikke der. Også i sagen om processer er opdateringen relevant. Procedurhåndbøger, fragtmanualer, kontrakter, interne regler, vederlagsprogrammer mv. Alt skal holdes opdateret med samme hastighed, som medarbejderne skal opdatere sig selv.

En medarbejder, der ved, at hans virksomhed køber den nye software i sin lanceringsuge og opdaterer lønninger i lyset af de mindste udsving i økonomien, ved, at han skal give sit bedste til enhver tid. Hvilket skal opdateres eller udskiftes, da software er ændret.

Men for det ovenstående ikke blot at arbejde som en trussel (som ville være yderst skadelig for arbejdsmiljøet), bør virksomheden være åben for at opdatere sine medarbejdere. Et løbende træningsprogram for hver medarbejder vil få ham til at føle sig støttet i vejen for virksomheden til at tage fremtiden i deres hænder.

3- En fuldstændig fri kommunikationspolitik fremmes

Hvis der, som et selskab, du viser interesse for dine medarbejdere og du bo på forkant med fremskridt på arbejdspladsen, men din medarbejder kan ikke helt udtrykke sig i alle situationer, hvor det er involveret, så de ovennævnte falder. Medarbejderen skal altid være sikker på at udtrykke sig selv.

Men selv viser en total åbenhed til god kommunikation, er det altid muligt, at der er situationer, der er følsomme nok eller kontroversielle nok til, at medarbejderen kan give deres mening højt. Der skal virksomheden oprette anonyme men effektive kommunikationsmekanismer.

En virtuel postkasse hævder og forslag, for eksempel, kan være meget nyttigt, samt en organisatorisk psykolog, der kan give vejledning, neutralt og uden interessekonflikter, medarbejderen i komplicerede situationer som mobning eller chikane. Tillade og fremme dannelsen af ​​fagforeninger er et andet godt tegn.

Endelig anvender lige så mange virksomheder arbejdsevalueringsevalueringer med jævne mellemrum, med samme periodicitet, at medarbejderen skal kunne evaluere virksomheden. Og at ændringerne i virksomheden bliver bemærket efter denne evaluering, så det ikke giver mening at kommunikere de negative meninger eller forslagene.

Karakteristik af lederskab i holdet

Hvis virksomheden som en virksomhed allerede gør et bemærkelsesværdigt arbejde for at forbedre sit indre klima, er der taget vigtige skridt for at opnå et godt samarbejde. Men hvert arbejdsprojekt har en hovedleder, som har pligt til at lede og styre holdets indsats. Derfor er dens rolle afgørende for denne proces.

Der er meget sagt om, hvad en god leder burde og ikke skulle gøre. Men her vil der kun blive lagt vægt på aspekter af en leder, der vil fremme et bedre teamarbejde. Dernæst vil vi forklare de tre karakteristika for lederskab, der giver os mulighed for at opbygge et effektivt samarbejde.

4- Der er mobil ledelse

Mens projektets hovedansvar ligger hos dets leder, og han skal lære at styre og delegere funktioner, slutter sagen ikke der. Delegeringsfunktioner indebærer kun, at lederen ikke gør det arbejde, som andre har ansvaret for. Men en mobil ledelse indebærer ændring af roller og ansvar for arbejdet.

Det betyder, at lederen, der fremmer et godt samarbejde, nogle gange vil opgive sin rolle som leder til en eller flere personer og påtage sig en rolle, der ligner den af ​​et andet medlem af gruppen. Dette indebærer ikke nedsættelse af hans investiture, og det vil heller ikke fjerne den respekt, som lederen forsøger at smede i sin gruppe. Tværtimod vil det give dig større autoritet.

I ledelsesmanualerne anbefales det altid, at lederen arbejder mere end alle i hans hold, for at være et eksempel på den energi, han ønsker at se i andre. Men dette er en tvivlsom ansøgningsrådgivning. Hvordan arbejder du mere, når du kun har en ledelsesmæssig og ikke-operativ rolle? Hvad sker der, hvis nogen på holdet er mere industrielt?

Ideen er ikke for lederen at konkurrere med sit team med hensyn til at se mere effektivt ud. Fordi effektivitet ikke måles ved mængden af ​​arbejde, men af ​​kvaliteten af ​​det og dens transcendens. Således er førende hold, selv når det involverer visuelt mere passivt eller let arbejde, meget vigtigt på grund af den betydning og kvalitet, den har..

Når en leder giver sin rolle til andre og påtager den anden, og det er en kontinuerlig dynamisk, gruppen ved, at lederen er i stand til at forstå den operationelle del af projektet, som er effektiv på mange områder, men også tillid til ledelse af hvert medlem. Dette vil øge tilliden til hele holdet, der er nødvendigt for at opnå succes.

5- Lederen fremmer retfærdighed

I et arbejdsprojekt kan alting ikke altid være rosenrøst. Tvister, debatter, problemer, fælder, løgne mv. Kan opstå på ethvert trin i arbejdet. Selvom en grundlæggende del af teamwork er, at hvert medlem har konfliktløsningskompetencer, hviler den største vægt sammen med projektlederen.

Når et problem ikke kan løses direkte af arbejdsgruppen, eller når gruppens mulighed for at søge en løsning bliver meget forsinket, skal lederen gribe ind og arbitrere situationen. Men hvis du vil komme ud af denne situation, skal du bruge en dyb følelse af retfærdighed.

Den første del af en effektiv anvendelse af retfærdighed er konstant overvågning. Hvis hver gang disse situationer opstår, er de overraskende for lederen, foruden at forsinke processerne, vil lille blive troet på lederens objektivitet for at løse dem. Lederen skal være i stand til selv at forudse problemerne, givet hans løbende observation.

Næste del er en aktiv lytning. For at kunne afgøre en dom (hvilket er retfærdighed) er det nødvendigt at lytte omhyggeligt til de involverede parter. Stil spørgsmål, der viser opmærksomhed og interesse for divergerende synspunkter, og det er ikke forudindtaget. Først efter dette kan situationen analyseres med et koldt sind.

Og når situationen er forstået, skal lederens svar vaere vaerdig af fordele og ulemper. Rushing med krav eller advarsler kan give et stramt klima til ledelsen. Idealet ville være at have tidligere regler for denne type situationer og derefter anvende dem med en passende balance mellem fasthed og fleksibilitet, lige for alle.

6- Lederen fremmer effektiv kommunikation

Det er hver enkelt medlems pligt at polere deres kommunikationsværktøjer. Men i lederen er dette afgørende, da det vil være ham, der informerer gruppen om hver af de opgaver, der udgør projektet, der skal udføres, reglerne og andre komponenter. Derudover er det mest sandsynligt, hvem der vil kommunikere resultaterne til deres overordnede.

Den gode leder kommunikerer så klart og rettidigt alle detaljerne om et arbejde, der skal udføres til sit hold, og holder dem løbende orienteret om eventuelle relevante ændringer i deres baser. Dette, samtidig med at man fremmer en oprigtig og fluid kommunikation mellem medlemmerne og mellem disse og ham.

Men at fremme effektiv kommunikation er noget meget lettere at sige end at gøre. Selv i de bedste arbejdsteam forbliver der altid gamle skænderier, spor af sindssyg konkurrence, indadvendelse og andre blokeringer af god kommunikation. Og ikke engang den bedste leder vil kende alle de barrierer, som en arbejdsgruppe skjuler.

Og nogle gange skal du skjule dine følsomme eller fortrolige oplysninger, som du kun ved af din rolle. Alt dette kan være den perfekte yngleplads til kommunikative konflikter, hvis du forsøger at styre det som om du blev jagt eller systematisk ignoreret. Foredrags prædikenerne virker heller ikke her.

Tricket er at antage, at det som voksne er, at disse problemer muligvis eksisterer, og at klarlægge, at de ikke vil blive jaget, fordi det også er muligt for voksne at regulere dem til fordel for et godt job. Gør gruppen se, at de forstås som mennesker, modtagelige for at skabe fejl i kommunikation, paradoksalt nok forbedrer det det samme.

Andre karakteristika ved gruppesykologi

Virksomheden og projektledere har allerede gjort deres del, således at arbejdsholdene styrkes og producerer kvalitetsarbejde. Men nu er det nødvendigt, at holdet selv sætter i gang de rigtige færdigheder for det mytiske og idylliske samarbejde, der skal ske. Dernæst er dens 4 grundlæggende egenskaber.

7- Gruppernes selvdannelse opmuntres

I de fleste tilfælde er arbejdsholdene bevæbnet af tredjeparter, selv uden for det pågældende team. Teammedlemmer har intet andet valg end at komme sammen og lære at tolerere hinanden. Men når det er muligt, er det tilrådeligt at tillade hold at tilpasse sig sig selv.

At give et hold til selvstændig overensstemmelse kan ske på to måder. I den første kan folk vælge det projekt, de gerne vil arbejde inden for en begrænset liste. Og i det andet, med et projekt, der allerede er defineret, vil hvert medlem, der forener, foreslå inkorporeringen af ​​en anden, indtil de fylder pladserne for holdet.

Dette kan være risikabelt i nogle tilfælde, fordi det kan fremme forankrede arbejdsforhold, hvor nogle altid er favoriserede og andre altid ignoreres. For at kunne arbejde, skal medarbejderne kende hinanden meget godt, professionelle skænderier eller jalousier skal undgås, og sikre, at alle væddemål på kollektiv præstation.

De selvdannende teams kan være meget mere effektive, fordi de er fulde af mennesker, der ønsker at være der og / eller som blev valgt af gruppen selv. Disse mennesker vil føle sig meget mere værdsatte, og i virkeligheden vil teamet have mere kvalificeret personale til hvert vigtigt område.

8- Fremmer selvregulering af grupper

Uanset om holdene har opnået selvtilfredshed, er det lige så vigtigt, at de selvregulerer. Selvom der er en leder, skal hvert medlem tro på, hvad han gør, og sørge for, at det er gjort godt. I stedet for at motivere opfølgningen af ​​normer, skal lederen overbevise medlemmerne om vigtigheden af, hvad de laver.

I de meget kendte og effektive agile projektstyringssystemer (som Scrum Management) grupperne selvregulerer. Der er daglige møder, hvor alle rapporterer om, hvad de har gjort, hvad de vil gøre den dag og de vanskeligheder, de vil have. Og uden at der er behov for en leder til at bestille det, vil medlemmerne tilbyde deres hjælp til partneren.

Grundlaget for en selvreguleret gruppe er at opnå en god første organisation. Hvis alle ved, hvad de skal gøre, hvordan og hvorfor de skal gøre det, hvor meget tid de skal gøre det, hvad er mere prioriteret, hvilket problem der findes osv., Er det nemmere at træffe autonome beslutninger undervejs.

En selvreguleret gruppe føler en større motivation for præstation end den, der er jaget af en karismatisk leder. Dette skaber også mere modne og broderlige arbejdsforhold, mindre konkurrencedygtig og gør resultaterne føles som et produkt af den kollektive indsats.

9- Kreativitet opmuntres

Et godt teamarbejde er ikke det, der er begrænset til at udføre opgaver. Det er den ene, der har ansvaret for at tilbyde en merværdi, den der innoverer, den der bryder med ordningerne og er kreativ. Men det er ikke muligt i en gruppe, hvor kreativitet er censureret eller er et produkt af latterliggørelse. Et godt arbejdshold føles løbende inviteret til at skabe.

I de foregående punkter har der været en masse snak om vigtigheden af ​​god kommunikation. Fra virksomheden til arbejdsgrupperne og lederen til deres gruppe. Men hvad med gruppen selv? Som det er indlysende, er det fordelagtigt, at dets egne medlemmer er fremragende kommunikatører af alt, hvad de gør og tænker.

Men mange gange fokuserer vigtigheden af ​​kommunikation mere på tilbagemeldingen af ​​de udførte processer, gennemgang og korrektion, klageudtryk osv. Det er en vigtig del, men det er ikke alt. Kreativ kommunikation er hjørnestenen i hele resten af ​​den kommunikative proces.

Selv om det virker absurt, vil det næsten altid være lettere at kommunikere selv de mest ubehagelige af krav end at udtrykke en ny ide, især hvis det lyder vanvittigt eller risikabelt. Medarbejderen er mere udsat for at være kreativ end at sige noget andet. Så hvis vi kan udtrykke det med kreativitet, vil det udtrykke sig i alt andet.

Og det bedste er, at den eneste fordel ved at åbne dørene for kreativitet, er ikke at forbedre kommunikationsgrundlaget. Men et hold, der ikke er bange for at udtrykke sig kreativt, finder mange flere udgange til vanskelige situationer og ender med at give mere end hvad der blev spurgt. Hvor mange strålende løsninger går tabt på grund af frygten for at være kreativ?

10- Gruppen har karakteristiske værdier

Mange virksomheder investerer store mængder penge i forretningsværdiindstillingsprogrammer. Dette oversættes normalt til foredrag, seminarer eller workshops, hvor medarbejderne præsenteres med den filosofi og værdier, som virksomheden ønsker at fremme. Men det meste af tiden er det en svag bedrag.

Næsten ingen virksomhed bekymrer sig virkelig, at medarbejderne tror på de værdier, den har defineret. Det er nok for dem at opføre sig på en måde, der ligner hvad disse værdier dikterer, selv om medarbejderen opfører sig på en helt anden måde fra virksomhedens dør til ydersiden..

Men en nuværende tendens i organisationspsykologien viser, at en medarbejders succes eller kvalitet ikke måles kun ved hans evne til at opfylde ordrer eller løse arbejdsproblemer. For at en medarbejder skal betragtes som vellykket, skal hans arbejde katapulere ham for at blive en bedre person på alle områder.

Således kan enhver opgave, projekt eller aktivitet, der finder sted i et firma, medføre en vital læring. Det kan bidrage til at indstille værdier; både selskabets og mange andre. Hvis hvert samarbejdsprojekt er konfigureret på en holistisk måde, vil medarbejderen efterlade at være en bedre person der.

Alle de smukke ord, der bruges når man taler om godt samarbejde (respekt, generøsitet, tolerance, enhed, ansvar osv.), Må ikke eksistere før teamwork, men du kan bygge videre på det. Med andre ord er det bedste teamwork altid det, der skal gøres, og det er takket være det, der gøres.