Diagnostiske Diagnostiske Modeller, Teknikker, Eksempel

den organisatorisk diagnose Det er en effektiv måde at se en organisation på for at bestemme hullerne mellem nuværende og ønskede resultater, og hvordan det kan nå sine mål. Diagnosen kan begrænses til et hold, et projekt eller et firma generelt.

Det er en proces, der involverer tre trin: offentligt ind i et menneskesystem, indsamling af gyldige data om forskellige oplevelser og feedback til systemet for at fremme virksomhedernes præstationer. Det er en struktureret tilgang, der vurderer driften og effektiviteten af ​​en organisation.

I alle tilfælde fungerer det på samme måde: For det første udføres en evaluering af organisationen ved hjælp af forskellige metoder (interviews, undersøgelser, observationer osv.) Og forskellige informationskilder (medarbejdere, ledere, kunder, leverandører) for at for at få det mest specifikke billede muligt.

Det næste skridt er at sammenligne den reelle tilstand af en situation med de ønskede resultater og udvikle en konkret handlingsplan. De aktiviteter, der skal gennemføres, prioriteres og implementeres.

I de senere år har den organisatoriske diagnose udviklet sig fra at være en teknik, der anvendes som led i den organisatoriske udviklingsproces til en vigtig teknik af sig selv.

Formålet med diagnosen er at identificere de problemer, organisationen står overfor. Bestem også dens årsager, så ledelsen kan planlægge løsninger.

Fra begyndelsen af ​​organisationsudviklingen er diagnosen gået fra at være en rent adfærdsmæssig tilgang til at være en strategisk og integreret forretningsdiagnose og at overveje menneskelige indgreb isoleret set for at undersøge interaktioner mellem mennesker i den sammenhæng, hvori de opererer..

Den effektive diagnose af organisationskulturen og strukturelle og operationelle styrker og svagheder er afgørende for enhver vellykket organisatorisk udviklingsindsats.

indeks

• 1 Modeller af organisatorisk diagnose
  • 1.1 Åben system model
  • 1.2 Model af lukkede systemer
• 2 teknikker
  • 2.1 Diagnostiske metoder
  • 2.2 Generel proces
  • 2.3 Interventionsteknikker
• 3 Eksempel
  • 3.1 tilfælde af NASA
• 4 referencer

Organisationsdiagnostiske modeller

Mange fagfolk bruger modeller udviklet af erfarne konsulenter og forskere, der har anvendt det til at lede deres forskning.

Disse modeller angiver organisatoriske egenskaber, der har vist sig at være kritiske i fortiden. Standardiserede modeller hjælper også konsulenter med at holde konsistens i alle projekter.

Desværre er der risiko for at generere mange data, der er vanskelige at fortolke, ved at arbejde med de tilgængelige modeller. Også for at undlade at løse udfordringer og kritiske problemer for organisationen, og ikke afspejle særpræg af den.

For at undgå disse ulemper tilpasser konsulenterne de standardiserede modeller for at tilpasse sig organisationen og dens forhold.

Organisationsdiagnostiske modeller kan være inden for åbne systemer eller lukkede systemer.

Åben system model

Åbne systemmodeller antyder, at alle komponenter i en organisation er indbyrdes forbundne. Derfor vil ændring af en komponent påvirke de øvrige komponenter.

Modeller med åbne systemer overvejer også organisationens eksterne miljø og tager hensyn til deres virkninger på beslutninger og ændringer.

Dette rejser tanken om, at organisationer er et sæt ekstremt komplekse funktioner i opgaver, lederskab, forandring og beslutningstagning.

Selvom denne kompleksitet er for overvældende for at blive betragtet som alle på én gang, understøtter den åbne systemmodel konceptet, at hele er stærkere og mere effektivt end hver enkelt komponent alene..

tilbagemeldinger

Den åbne systems model er interessant, fordi den understøtter en cyklus med konstant feedback gennem processen.

Vi betragter inputene som information og menneskelig kapital, transformationer som sociale og teknologiske komponenter og produkter (varer, tjenesteydelser og intellektuel kapital) inden for rammerne af det eksterne miljø, som organisationen driver..

I hver af disse kategorier er der en konstant tilbagemelding, som tjener til at fremme organisationen. Det tjener også til at returnere det, at genoverveje koncepter eller ideer, der ikke fungerede og skal forbedres.

Dette ligner tanken om at opmuntre prøve og fejl: Repeter mange ting og hold hvad der virker. Kommunikation kan betragtes som en vigtig komponent i denne model for at sikre effektiv og rettidig feedback.

Lukket systemmodel

Den lukkede systemmodel fremmer ikke fleksibilitet og tilpasningsevne, da den fuldstændig ignorerer det eksterne miljø og fokuserer helt på de interne komponenter.

I øjeblikket er ignorering af eksterne kræfter et tegn på en svag organisation, fordømt til krise eller fiasko, fordi den ikke vil være tilstrækkeligt forberedt til at imødegå de ændringer, der opstår..

Derudover understøtter lukkede systemmodeller begrebet at gøre tingene korrekt.

Dette begrænser væksten i organisationen og medlemmerne af teamet, fordi den ikke fremmer nogen form for udvikling eller fremme organisatorisk læring, hvilket igen er afgørende for dagens foranderlige verden..

teknikker

Diagnostiske metoder

Der er mange måder at analysere og diagnosticere organisationer og deres fænomener på. Følgende er de mest anvendte metoder:

- spørgeskemaer                          .

- interviews.

- observation.

- Analyse af optegnelser, cirkulærer, evalueringsrapporter og anden organisatorisk litteratur.

- Analyse af data for organisationer og flere enheder.

- Team af opgaver og grupper af opgaver.

- Workshops til problemidentifikation / problemløsning.

- Seminarer, symposier og uddannelsesprogrammer.

- Registrering og undersøgelse af kritiske hændelser.

Generel proces

Processen til at bruge det organisatoriske diagnostiske værktøj har været at først forstå organisationen og den industri, der bliver arbejdet med.

Derefter udføres en undersøgelse, og medlemmerne interviewes inden for branchen. Strukturerede spørgsmål oprettes til interviews med nogle centrale medlemmer af organisationen for at diagnosticere.

Det handler også om at være til stede i organisationens kontorer og korridorer for at observere igangværende nogle af de organisatoriske aspekter.

Derefter går vi til dokumentationen, som er en simpel og direkte proces til opdeling af de informationer, der er blevet hørt, registreret og observeret i den organisatoriske diagnosemodel.

Interventionsteknikker

Med den organisatoriske diagnose bliver organisationer mere effektive ved at fremme reduktioner i forskellene mellem magt og status. Også i åben kommunikation, deltagende beslutningstagning, samarbejde, solidaritet og udvikling af dets menneskelige potentiale.

For at fremme forandring og udvikling udviklede organisationsudviklingskonsulenter en bred vifte af interventionsteknikker. Nedenfor er et resumé af disse interventioner grupperet af den del af organisationssystemet, som den er rettet mest direkte til.

Menneskelige ressourcer

Ændringen eller udvælgelsen af ​​færdigheder, holdninger og værdier gennem programmer og kurser, rekruttering, udvælgelse, rådgivning, placering og programmer til stresshåndtering og vedligeholdelse af sundheden

Adfærd og processer

Ændringer i interaktionsprocesser, såsom beslutningstagning, ledelse og kommunikation, gennem træning, teambygning, proceshøring og tredjepartsintervention til konfliktløsning.

Tilbagemelding af undersøgelsesdata for selvdiagnose og planlægning af handlinger.

Organisatoriske strukturer og teknologier

Redesign af værker, administrative procedurer, belønningsmekanismer, arbejdsdeling, koordineringsmekanismer og arbejdsprocedurer.

Mål, strategier og organisatorisk kultur

Fremme afklaring af mål og formulering af strategier gennem workshops og øvelser. Tilrettelægge samarbejdsforbindelser mellem organisationer. Undersøg og ændre virksomhedskulturer (værdier, normer og overbevisninger).

eksempel

Den organisatoriske diagnose er en form for intervention, da den afbryder organisationens rutineoperationer. Det kan påvirke medlemmernes forventninger med hensyn til forandring og kan påvirke hvordan de tænker på sig selv og deres organisation.

Sag af nasa

En analyse kan foretages af NASAs forsøg på at gennemføre åben innovation, som skulle dele ideer og løse problemer med andre organisationer verden over som svar på deres budgetnedskæringer. Dit personalesystem kan defineres som følger:

- Ustruktureret arbejde: Mange projekter løber på flugt på samme tid.

- Der er ingen processer, der bestemmer hvordan eller hvad man skal studere inden for projekter.

- Der er klare hierarkier og processer, som tillader succes på et område, der har brug for så meget erfaring.

- Giver en metode til, hvordan man udfører opgaver baseret på, hvem der ønsker at arbejde på hvad, hvad færdighedssæt fungerer osv..

- En kultur, der ikke fyrer mennesker.

- Mange entreprenører på kontoret, som var de første til at blive fyret under budgetnedskæringer.

- Meget godt behandlede holdmedlemmer.

- Lav kompensationskap, selvom det ikke påvirker organisatorisk kultur. Folk vil være der, og derfor accepterer de lavere lønkapsler.

- Medarbejdere tænker på NASA som en overordnet arbejdsgiver, fordi det giver folk mulighed for at være innovative og bidrage til en ny ide eller noget, der ikke er gjort før..

Interventioner udført

I dette tilfælde købte organisationen ikke tanken om åben innovation. Dette var et projekt designet til fortsat at opnå kvalitetsresultater fra NASA. Det krævede eksternt samarbejde fra NASA på grund af ændringer i det eksterne miljø, som var budgetnedskæringer.

Interventioner som træningssessioner, feedback muligheder, belønninger for deltagelse i åben innovation blev introduceret. En checkliste blev også oprettet for at gøre åben innovation anvendelig af NASA.

Alle disse indgreb taget af agenter for forandring i tilfælde af NASA har endelig arbejdet for at forene de konflikter, der er skabt af faldet i ressourcer, overlevelsesangst, nedsat motivation og modstand mod forandring.

Egnede interventioner, som for eksempel at arbejde for at tilpasse virksomhedens vision med virkeligheden i den daglige drift, kan bruges til at forene og opnå positive resultater, når der er konflikter.

referencer

1. Wikipedia, den frie encyklopædi (2018). Organisationsdiagnostik. Hentet fra: en.wikipedia.org.
2. Mike Morrison (2007). Organisationsdiagnose og udvikling. RapidBi. Taget fra: rapidbi.com.
3. Katie Furgoch (2016). Organisationsdiagnose: Hvad du behøver at vide, og hvorfor organisationer har brug for vores hjælp. CPHR Manitoba. Modtaget fra: cphrmb.ca.
4. Audacium (2018). Hvornår skal man gennemføre en organisatorisk diagnose? Modtaget fra: audacium.com.
5. Harrison (2004). Diagnose: Tilnærmelser og metoder Kapitel 1 (PDF). Modtaget fra: uk.sagepub.com.
6. eGyanKosh (2018). Enhed 8 organisationsdiagnose: værktøjer og teknikker (PDF). Modtaget fra: egyankosh.ac.in.