Organisatoriske konflikttyper, trin og eksempel



den organisatoriske konflikt Det er en tilstand af uoverensstemmelse mellem medlemmerne af en organisation produkt af uenigheder, virkelige eller opfattede, relateret til deres behov, værdier, ressourcer eller interesser. I tidligere tider blev disse situationer betragtet som negative i alle deres aspekter.

I øjeblikket analyseres organisatoriske konflikter som en del af en normal og næsten uundgåelig proces, fordi de involverede parter har en vigtig psykosocial byrde. Denne konflikt kan blive en relevant kilde til muligheder for personlig og organisatorisk vækst, så længe det forvaltes effektivt.

Hvis der ikke findes nogen løsning, kan det betyde total kaos i virksomheden, hvilket kan udløse alvorlige konsekvenser i virksomheden. Under ingen omstændigheder bør en konfliktsituation ignoreres, fordi det vil øge problemet med konsekvensen af ​​organisationens ydeevne.

Derfor er det vigtigt at identificere de årsager, der genererer det, og de involverede personer, som vil gøre det muligt at planlægge de strategier, der skal følges for at imødegå det og løse det.

indeks

  • 1 Typer og deres årsager
    • 1.1 Intrapersonale
    • 1.2 Interpersonel
    • 1,3 Intragruppe
    • 1.4 Intergruppe
    • 1.5 Generelle årsager
  • 2 generelle faser
    • 2.1 Latent konflikt
    • 2.2 Emergent
    • 2.3 Klatring
    • 2.4 Stagnation
    • 2.5 Forhandling
    • 2.6 Opløsning
    • 2.7 Afstemning
  • 3 Eksempel
    • 3.1 Beslutning af konflikten
  • 4 referencer

Typer og deres årsager

intrapersonel

Når det synspunkt, som arbejderen har om en situation, adskiller sig fra virksomhedens vision. De årsagssammenhængende faktorer kan komme fra den pågældende person (tro, værdier, personlige eller familiemæssige situationer) eller miljøet.

Arbejderen kan vise disinterest i bestemte tildelte aktiviteter på grund af at være i strid med hans personlige vision. Dette kan blive et problem, da det vil vise modstand mod at være en del af arbejdsteamet.

interpersonelle

De forekommer mellem to personer, der arbejder inden for organisationen, fordi de har forskellige synspunkter på samme tanke, mål eller emne.

Det kan forekomme mellem lige eller mellem chefer og underordnede, at være involveret mennesker i samme gruppe eller forskellige grupper.

De opstår af forskellige årsager: personlighed eller stilforskelle, personlige eller familiemæssige problemer, op til organisatoriske faktorer som ledelse, ledelse og budget.

koncernintern

De vises inden for samme gruppe og kan genereres af flere årsager. Et eksempel kan være det eksisterende forhold mellem de gamle medlemmer og den nye medarbejder, hvilket skaber en uoverensstemmelse mellem arbejdstagerens forventning om, hvordan man skal behandles og den virkelighed, han opfatter..

Også påvirkning af årsager som dårlig kommunikation, intern konkurrence, forskel på værdier og interesser, knappe ressourcer og personligheds sammenstød.

tværpolitiske

Vises mellem to eller flere grupper i samme organisation og kan tilskrives forskelle i prioriteterne for hvert hold, adgang til begrænsede ressourcer, kontrollen med, at visse grupper vil udøve over andre mv..

Her kan der opstå en vandret spænding på grund af konkurrencen mellem funktioner; for eksempel salgsafdelingen vs. produktionen Der kan også være vertikal spænding på grund af konkurrence mellem hierarkiske niveauer; for eksempel administrativ ledelse mod kontorchefen.

Generelle årsager

Kollision af roller

Det refererer til, hvornår en person har flere roller inden for organisationen, eller når de ikke er veldefinerede. Hvis det ikke er klart, hvem der er ansvarlig for en opgave eller et projekt, opstår konflikten.

Aggressiv eller passiv adfærd

Denne type adfærd er skadelig for gruppen, da den kan skabe et fjendtligt miljø og annullere ethvert forsøg på at arbejde som et team.

Office Romance

Beskyldninger om favoritisme kan opstå, især hvis det er et forhold mellem en overordnet og hans medarbejder.

Mangel på ressourcer

Utilstrækkelighed af ressourcer som tid, penge og materialer kan fremme en konflikt, da medlemmerne af virksomheden konkurrerer med hinanden for at få dem.

Forstyrrelser i kommunikation

Når en medarbejder kræver oplysninger fra en anden, og dette ikke reagerer korrekt, genereres upålidelige oplysninger.

Generelle stadier

Latent konflikt

I dette stadium er der faktorer, som potentielt kan udløse en konflikt.

Folk har forskellige ideer, værdier, personligheder og behov, som kan skabe situationer, hvor andre ikke er enige. Dette i sig selv er ikke et problem, medmindre en tvist opstår for at afsløre disse forskelle.

emergent

I denne fase begynder konflikten at blive etableret, da de involverede parter erkender, at de adskiller sig i meninger om et givet emne, hvilket forårsager spændinger og uenighed.

optrapning

Hvis de kompromitterede parter ikke kan nå en beslutning, kan konflikten eskalere og intensivere. Dette kan tiltrække flere mennesker og involvere dem, øge spændingen, komme til at skabe sider fra den ene side til den anden.

stagnation

I løbet af denne fase er konfrontationen blevet ukontrolleret til det punkt, at ingen af ​​deltagerne er villige til at komme ned fra deres positioner, og hver side insisterer på, at deres overbevisning er korrekt..

forhandling

På et tidspunkt i processen realiserer et eller flere af de involverede i konflikten behovet for at finde vej ud. I løbet af dette stadium begynder parterne at forhandle og overveje at finde en løsning.

opløsning

Efter at have lyttet til synspunkterne for hver enkelt person, kan deltagerne undertiden komme til en løsning på det problem, de står over for.

forsoning

Hvis parterne når en løsning, er det nødvendigt at reparere de forhold, der kunne have været skadet under konflikten.

eksempel

Marta er en fremragende analytiker, der arbejder i et produktionsselskabs indkøbsområde, efter ordre fra den pågældende afdeling.

Da han begyndte at arbejde, bemærkede han, at resten af ​​personalet ikke fulgte arbejdsreglerne, hvilket forstyrrede ham, fordi det forhindrede ham i at gøre sit arbejde effektivt..

Hertil kommer, at ejerens kone troede og interfererede i deres arbejde, selvom han ikke arbejdede i virksomheden. Først havde hun gode faglige relationer med sin chef, men så blev de anstrengt for at hun klagede over forstyrrelsen af ​​virksomhedens ejer.

På et møde kunne Marta ikke styre sig selv og havde en stærk diskussion med sin chef; dette ubehagelige miljø er blevet mere og mere akut. Hun føler, at hendes arbejde ikke er værdsat eller anerkendt, så hun føler sig ikke sikker på, at hun kan fortsætte i virksomheden.

Alt i denne situation får du et konfliktbillede både med din chef og med ejerne af virksomheden.

Løsning af konflikten

I lyset af denne interpersonelle konflikt beslutter ejeren og lederen af ​​Human Resources at gribe ind. Organiser strategier fokuseret på selvværd, diagrammer af arbejdsområder, definition af roller og ansvar og assertiv kommunikation.

Marta lærer at udvikle selvsikkerhedsadfærd og kommunikere effektivt. Han lærer også at sætte grænser.

I den afdeling, der arbejder, er der allerede et organisationsdiagram, hvor hver stilling med sine respektive roller er vel specificeret. Diskussionerne er faldet markant, og arbejdsmiljøet er ophørt med at være fjendtligt.

referencer

  1. Wikipedia (2018). Organisatorisk konflikt. Hentet fra: en.wikipedia.org.
  2. Business Jargons (2018). Organisatoriske konflikt. Taget fra: businessjargons.com.
  3. George N. Root (2018). Årsager til organisatoriske konflikter. Smallbusiness - Chron. Modtaget fra: smallbusiness.chron.com.
  4. Ruth Mayhew (2018). Typer af organisatorisk konflikt. Taget fra bizfluent.com.
  5. Ebrary (2018). Faser i konflikt (eller) konfliktproces. Hentet fra: ebrary.net.
  6. Miranda Brookins (2018). Otte stadier af konflikt. Smallbusiness - Chron. Modtaget fra: smallbusiness.chron.com.